企业哲学论

企业哲学论

哲学有着悠久的历史。在中国，哲乃智的意思，顾名思义，哲学就是智慧的代称。在西方，哲学发源于古希腊，哲学是“ Philosophy”，它是从“Philein”和“Sopia”这两个古希腊文的词衍化来的，而这两个古希腊词的意思分别是“爱”和“智慧”，所以哲学在西方统称“爱的智慧”。

从哲学这个词的演化过程来看，哲学一直被古代人看作是人类最高智慧的结晶，并且哲学指导人类发展历程的方向。在近现代历史的发展过程中，哲学的地位一直是至高无上的，因为近代自然科学的发展已经不断证实。自然界是统一的，万事万物都是按照同样的规则存在与发展的，哲学作为探讨万物最基本的存在与发展的规律的一门学问，被人们誉为科学中的“科学”，同时哲学是所有知识提炼升华的精髓。

企业的发展必须顺应市场经济发展的规律，而市场经济规律属于经济哲学重点研究的范畴，许多知名的学者、专家的哲学理论影响着经济发展，哲学被爱因斯坦称作“所有自然科学之母”，企业管理学在发展过程中，离不开哲学的指导。哲学的思想是博大的，只要它能被管理者掌握，就会爆发出巨大的力量，从而指导企业在竞争中战无不胜。所以哲学是企业发展指明灯。

人是万物之长，人与动物真正的区别在于人是有思想的，而动物则没有，因此思想是人具有的特性。有了思想，人也就要考虑人生的意义和价值。如果没有了思想，人的生活也就没有了价值，所以哲学是文化的核心，它决定了人的价值观，同时哲学也影响着人们行为，思想凝结在物质产品中便成了文化。文化是人的文化，是有了人才有的。企业文化的核心是企业的核心价值观，就因为企业中的人都是有价值观的，要使企业能够形成一种统一的核心理念，就必须深入了解人的价值观，让企业中的人都觉得企业能够带给他们人生的幸福，这样工作才是有意义的，当然企业的凝聚力自然也就加强了。同样企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。企业经营者必须具备荣辱不惊的心态，而这种心态是需要通过哲学智慧的锻炼才能达到的。在商界的激烈竞争中能否保持一种平稳的心态往往是决定你是否能成就一番事业的根本因素。

对于哲学来讲，最基本的就是关于人的哲学，所以哲学简直可以称为人学。如果想使自己的企业发展更稳健、持续发展，那么哲学是必不可少的。一个优秀的企业家首先是一个哲学家，人为理想而活着，只有了解员工的需要，树立起企业目标与方向，才能吸引员工；只有满足员工需要，才能激励员工；只有了解消费者需要，才能引导消费，只有满足消费者的需要心理，才能使企业发展，而这一切都需要哲学指导，没有哲学、脱离哲学搞管理是不行的。

企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则，是企业哲学思想的最集中体现。企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式，这其中包含了行为实施影响下的物化环境；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什么”、“为什么存在”、“如何存在”，这也就是企业文化中的愿景、使命及核心价值观三个概念。

总之，企业管理从根本上来说，就是解决人与人之间的矛盾，领导与员工、员工与消费者、员工与员工之间的各种矛盾等，而哲学在人的思想中居统帅地位，对人的一切活动具有指导作用。因此管理的一切问题都与哲学有关。它不仅能够使我们洞察人们不断发展的需求，而且能够使我们理解员工的需要，从而能够使管理者有效地协调生产与需求之间的矛盾。哲学思想是企业活动的灵魂，是企业行为的先导，它是“一只看不见的手”，支配着企业的规章制度、组织结构战略决策等等，企业经济运行的每一个环节、每一个层次无不渗透着经营管理思想，企业的发展或停滞、成功或失败无不融入了正确或错误的经营管理思想。这些经营思想无不扎根于管理者的人生哲学之上，而他们的这种人生哲学就是我们所说的企业家精神，它是企业文化的重要组织部分，所以说企业哲学是企业文化的核心。

什么是跨越论？所谓企业战略性跨越是指企业发展一定阶段，阻碍企业发展的各种矛盾上升到十分尖锐的程度，必须在一段时间内集中力量把它消灭掉，使其转化为企业发展的动力，从而推动企业进入另一个新的发展阶段的一个过程，这就是跨越论。任何企业如不能在其发展的关键阶段实现战略跨越，必定导致死亡。跨越是一种质变的过程，而不是量变的过程。

实现经济乃至社会的跨越式发展是马克思主义的一个重要思想。在19世纪70-80年代，伟大的革命导师马克思、恩格斯形成和发展了社会主义“跨越论”的思想。1881年２月，马克思在《给维·伊·查苏利奇的复信草稿》中，明确指出在特定的历史条件下，俄国“有可能不通过资本主义制度的卡夫丁大峡谷，而享用资本主义制度的一切肯定成果”。实现经济跨越式发展也是邓小平关于建设有中国特色社会主义理论的应有之义。邓小平早在上世纪90年代初期就指出：“我们国内条件具备，国际环境有利，再加上发挥社会主义制度能够集中办大事的优势，在今后的现代化建设过程中，出现若干个发展速度比较快、效益比较好的阶段，是必要的，也是能够办到的。”；江泽民总书记也明确指出：“进入新世纪，发展要有新思路，发展是硬道理，是新世纪我国经济和社会发展的主题”，并且强调“我国经济发展的有利条件很多，在较长时期内保持经济的快速增长仍有很大空间。”

由此可见，跨越不仅是整个中华民族的跨越，同时，也是中国民族企业所肩负重任，振兴中华，匹夫有责。但是我们必须清楚这种跨越绝对不是空谈的教条主义，而是必须在理论加实践的基础上，结合中国实际国情所做出积极地探索。跨越必须是具体的、历史的，必须对其做出科学的分析。既不能随心所欲地跨越历史必由之路，又不能完全重复西方资本主义的老路，必须结合具体国情，走自己的创新之路，否则，我们在理论上必然离开唯物主义，而陷入唯心主义的“空想论”，没有思想正确指引，在实践上必然导致不切实际的瞎闯蛮干。这样会给我们的国家和企业带来意想不到的危机。

一、“跨越”是适应社会经济大环境变化和企业发展规律的要求

随着中国加入WTO，中国经济一体化的脚步已经迈进了国际市场的大门，相对中国企业而言，我们已经叩响了世界经济的大门，庄严地宣告中国企业站在世界行列，同时在计划经济时代的温室已不复存在。面对国际市场的竞争，商场如战场，残酷的市场竞争使我们意识到适者生存的道理，中国企业只有不断地做大、做强，才能在竞争中获取自己的生存空间。目前，我们正处于宏观调控的经济环境下，这次宏观调控实际上民营企业受的冲击最大。

中国的许多企业昙花一现，中国民营企业平均寿命3—5年，国有企业平均寿命为7年，而财富500强的企业平均寿命也只有40—50年，这一切说明了企业发展过程中充满坎坷和风险。前一段时间德隆轰然倒下，而那没有听到的、看到的，没有报道的问题企业还有很多。曾经创造了历史而现在又行将被历史淘汰的英雄们，他们的“史诗”般的神话，正如云烟般地消散。在这一队英雄的行列中，巨人集团、郑州亚细亚商场、三株、秦池、爱多等一系列名字可以说让人振聋发聩，可以说他们曾经创造了中国商业的历史，但是又是什么让他们走向衰落呢？导致这一切结局的原因到底是为什么呢？我们如何理性的去思考我们企业的发展之路，探索出一条保持我们企业健康持续发展道路。

几年来，我始终思考的问题就是如何在中国的环境下，找到一种企业健康持续发展之路，为什么用跨越做题目比用转型更准确？这是与社会经济环境的变化和企业发展分不开的。

（一） 社会经济大环境变化的要求

改革开放初期，中国属于短期的经济时代，那时侯，企业只要生产出产品，一般不大愁利润。从那时起中国的经济保持了25年的快速增长，随着经济发展，一个行业接着一个行业从暴利走向微利甚至走向全行业亏损，再走向企业之间的整合，从而出现相对垄断，这是我们所处时代的经济规律，没有哪一个行业能够逃出这个规律。

中国改革开放的深化和我国加入WTO后，整个的商业环境和终端市场都发生了一系列剧烈的变化，这一切就发生在我们身边，能否感知这些变化就是我们的水平问题，同时也是所有中国企业事实上都面临的问题。

暂且抛开经济一体化的冲击，信息化时代给企业的经营管理带来不同模式是显而易见。现在各种各样的管理名词、从各个角度论述管理的书籍比比皆是，都在谈论中国企业面临着补课和转型的双重问题。目前，我们的企业需要补课，更需要转型，仅仅用一个转型来概括是不够的，所以我选择是跨越，而且还是用战略性跨越。

前几年，在国内掀起了学GE的热潮，GE有一个战略性竞争策略，把电子商务作为一个竞争战略提出来（四大战略）。为什么一个百年企业这样敏感、快速以最新的科学技术充实提升管理水平，因为GE在全球拥有30万员工，如果一个战略计划在一个月内在全世界实施，没有最先进的管理工具和优秀的管理系统是不可想象的。

自从中国加入WTO以后，中国的企业不是关起门来做游戏，我们的企业和狮子和老虎一起竞争。孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆”，我们要想击败对手，就必须比我们的对手更了解对手。当我们谈企业发展速度快，一味高喊着如何赶超世界五百强，实际我们并不知道前面庞然大物发展速度有多快。这里我举个例子，当我们的企业与国际企业竞争的时候，开130在高速公路上，雄心勃勃地谈如何赶超人家，其实我们还没有弄明白他们早已开奔驰了，我们根本就和人家不在一个档次上。但是，伟大领袖毛泽东说的很好：“在战略上重视敌人，在战术上藐视敌人”，所以说我们不应被强大的对手所吓倒，而应该争取最终战胜对手。为此，我们必须转变观念和认识，赶超其实就是挑战跨越自我的极限，也就是完成自己不可能做的事情。这就是在画圆一样，当我们已经画好了一个圆，但是我们已经不再满足已经画好的圆里面的一切，想着去开拓更广阔的天地，那么我们必须打破这个范畴，应该进行重新开拓、界定新的领域，但是这需要我们付出百倍、千倍，乃至万倍的努力。俗话说：“打江山容易守江山难”，为什么说打江山容易而守江山难呢？这首先是一个心态问题，因为打江山的创业者具有一种危机感，他们在原有基础从不满足，而是在不断挑战自我，所以在东征西讨的军旅生涯不断创造辉煌的业绩。而守江山的守业者为什么更难呢？因为此时此刻，心态与早期已经不同，守江山的人已经失去原来打江山的勇气，只想守住自己手中的一切，惧怕任何变革和改变，所以发展的脚步就会放慢。所以我们强调跨越就不能抱有任何守旧的想法。

企业为什么要跨越？这是与我们所处的环境有关。在这样的环境下社会需要什么样的企业，我们就得变成什么样的企业，必须做到适者生存。除非办企业的目的是为了死亡。生存第一道理是“知天知地，知己知彼”，如果发展的道理和社会环境都搞不清楚，只是闷头搞战略、搞管理模式、研发产品，企业最终还是死路一条，这是为什么跨越的第一个原因。达尔文曾经说过：“能够生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是对变化做出快速反应的”这正道出了企业为什么要跨越的根本理由。在多变的社会环境下，如果我们不懂得感知变化、不懂得在变化中抓机遇，首先就输了第一大条，因此，跨越的第一个理由是环境的变化。

（二） 企业发展的规律的要求

企业的发展必须遵循市场规律，任何时候违背规律都是要付出惨重的代价。因此我们必须在认识和了解市场经济规律的基础上，寻求适合中国国情和企业实际情况的发展道路。

为什么提出愿景？这是与中国的实际情况和世界经济发展规律想吻合的。首先我们生活在这一国度，对其外部环境必须认识清楚。几十年世界经济发生了很多变化，从二战时期美国强势结束世界大战，成为当时的经济大国，再到日本制造业横扫全世界，甚至到美国人一觉醒来的时候发现最代表美国的几幢标志性大楼全部被日本买下了。日本用精致的制造能力打遍了全世界，接下来日本企业又衰败了，亚洲金融风暴又来了。

21世纪是中国人的世纪，是东方的世纪。中国的发展已经为全世界的经济注入了新的引擎。愿景很清晰，必须是具备中国的特色企业。因为在这个环境下，不能够照搬西方模式，不能一概的“拿来主义”，拿来一些不适用的东西，企业照样还是死掉。新中国主要创始人——毛泽东，他的伟大就在于他把马克思列宁主义与中国实际情况相结合，形成了有中国特色的马列主义，从而领导了中国共产党取得了全国性的胜利。我们必须走出一条与众不同的路，必须结合我们的实际情况，并适合中国特色的国情。我们要尊重历史，就是要总结以往我们是怎样走过来的，今天我们的特色是什么？未来结合这个我们才能去做。

中国企业的发展规律都是从市场参与者到竞争者的阶段。其实，所谓市场竞争者有三类人：领导者，领先者，游戏规则制定者，每个行业都有这三类。一类是竞争者；另一类是参与者，多数企业充其量是市场的参与者，所以价格战是其通常做法。一旦宏观紧缩就没有其他竞争手段，有多少企业不在管理的深层和核心竞争力及企业战略上下工夫，所以中国企业多数夭折在襁褓阶段，平均只有3岁，那么我们还拿什么谈成长和壮大。

从90年算起，那时是中国企业的元年，基本能够按照市场经济规律发展，中国社会刚刚有了适合发展的外部基本条件，但事实上外部环境并不和谐，到邓小平南巡时候才定了性。在中国企业发展的十几年中，某些企业从产品竞争阶段到企业竞争阶段，有的企业进入了战略竞争阶段。德隆号称以战略经营为主，大手笔打造产业链，形成所谓产业核心竞争力，在中国企业界算是最先起步的一类，也是中国企业敢于吃螃蟹的异类。德隆的失败并不意味着其整个模式都是错的。德隆是一个有文化、有思想的企业，在中国的十几年发展过程中以一个完全从无到有，加之外部体制处于改革状况下，他已经意识到企业必须进入战略竞争层面。做出大胆探索，他的失败至少证明了一点：很多企业清醒的意识到企业必须从基本产品竞争阶段走向企业竞争阶段再走向战略竞争阶段，这是中国有文化的知识分子——儒商，为中国企业的发展的所做出大胆尝试和探索，这对中国民营企业的发展有着相当大的借鉴作用。目前，多数企业在这一过程仍处于混沌和摸索中，越来越多行业从暴利到微利的变化中出现了问题，这也是中国企业的特色。

二、 “跨越”的几大特征

（一） 创业经营管理模式向可持续发展的经营模式跨越

经营管理所必须的科学决策系统，过程跟踪管理系统、纠偏系统、危机管理等、实际上是个人完成的。创业阶段表现为；个人能力强，企业能力弱。体现在企业组织整体爆发的能力弱，企业根本达不到高效营运层次，以公司的资产及凝聚干部的数量和质量来看，企业运营的效率是很低的。

1、个人能力强企业能力弱

如何转化成组织能力。企业的核心竞争能力是什么？举个例子，企业的核心竞争力就像人的健康力，眼好、心脏好等单一器官的好，并不代表着一个人整体是健康的。如果一个企业某一个单方面强，只能说明了这个企业比其他不具备这种优势的企业，多了一种生存的能力。核心竞争能力就是企业生存、发展的内在能力，可以体现在北泰方向的组织研发能力，我们看不到实质就体现在我们总在外围表层的徘徊。要消化掉的矛盾，只有转化了矛盾，才能成为企业发展的动力。

2、文化力难以支撑

为什么说文化力难以支撑？企业经营者和员工必须认识到文化是企业最深层次的竞争，至少不能认为文化和企业经营没关系。文化力支撑弱，一方面表现在，从企业长远发展的观点来看，企业的竞争是文化的竞争。核心干部并没有把这种文化力转化成经营能力，为什么有那么多的企业都倒掉了，因为很多人根本就没有看到了危险在哪，有的人就是看到了也没有进行认真剖析。办企业绝对不能模糊，必须兢兢业业，否则企业一定被淘汰。

另一方面表现在，中国是农业国家，是从一个沉淀了几千年的农业文化背景的国家转变过来的。中国的商业不是建立在工业模式基础上的，而不是建立在农业的基础上。工业是讲程序化的，工业最显著的特征是权力是从程序中诞生的，管理是从程序中得来的。

企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

沃尔玛一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。

3、经营管理体系与经营规模的矛盾

目前，我们的经营管理体系和经营规模还不匹配。一个企业的管理运营体系好比是人与衣服，衣服合适了正常才能活动。如果管理体系滞后管理规模的时，这就像大人穿小孩的衣服一样动不了，我们有的企业管理根本就是衣不遮体，东掩西盖，就怕别人知道自己的缺点。

4、人力资源水平与人力资源管理水平的矛盾

干部队伍和人力资源管理水平也是不相称的，有限的人才资源没利用好，也没有让大家完全发挥水平。如果管理水平没上去，那么有限的资源，又能够得到多大的发挥。

5、企业发展所需资源与企业可支配资源的矛盾

我国是改革式经济模式，外部配套也是逐渐完善的。在发达国家的金融市场，只要是好的商业模式，就有资本的支持。而在中国行业不管你挣钱、企业健康与否，都需要我要用自己的方式来得到自己发展所需要的资源，德隆融资模式事实上也反映了中国外部经济环境的艰苦。如果开始就把发展战略定位在能挣钱，企业经过一步一步的发展，一点点的积累，企业慢慢地过关，如果从眼前来看是可以的，但是从长远看是非常危险的，要想真正经营企业的话，这样根本不行，企业太弱小了，稍有风吹草动，企业根本没有还手能力。

制定快速膨胀高速发展之路，这个战略我们在几年前就制定出来了，正因为我们制定了这样的战略才使得我们的资源总是显得不足，这是因为它利用了杠杆原理，用一点点的资源撬动一个大事业，从而企业发展快速膨胀。企业制定了这个战略可能需要更多资源，可是只有这一点资源，因此就形成矛盾。这几个方面加在一起就是创业阶段这个管理模式向可持续发展经营模式跨越，为什么我们要提跨越？就是因为内部蕴含着这么一堆矛盾点，正是因为矛盾点的存在，无法变成可持续发展的模式，所以企业必须跨越这一阶段，不跨过去根本无从谈起可持续发展。

（二） 由专业化经营模式向多元化经营模式的跨越

企业从创业型到成熟型是我们第一个跨越形态。第二个要由专业化经营模式向多元化经营模式跨越，专业化经营好，还是多元化经营好，肯定是多元化经营好，多元化经营比专业化经营难度大得多，不是谁好谁坏的问题，而是你有没有多元化经营的能力。

专业化经营也有成功的案例，比如可口可乐、耐克等。五百强企业里到底是专业化经营多还是多元化经营的多，当然还是多元化经营的多。因为，所有行业都有行业自然的生命周期，从可口可乐这几十年来看，有多少健康饮料冲上来了。只是在什么时间范围内看这个问题，基本上讲，每个行业都有其生命周期，都有自身规律。是一个行业好，还是二个行业好。有一百个行业最安全！九十九个行业都死了，最起码还有一个活着吧。关键在于有多大的能力搞二个、三个、四个，搞一百个。所以这是两种方法，是完全不同的经营模式。我们不是辩论专业化、多元化哪个好哪个坏，而是我们要研究透到底多元化经营风险和多元化到底难点是什么？

第一，两种经营模式要求两种不同的核心竞争力。企业已经没有资格去谈哪个好哪个不好，必须面对这个现实。这两个经营模式需要两种不同的竞争力，这是个矛盾。一个专业化经营公司所塑造的核心竞争力一定体现在几个方面，比如海尔的增值服务是其核心竞争力的体现，其中包括他的OEC管理。多元化经营需要什么，就需要打造所投资企业什么样的核心竞争力，这完全是不同的。

（三） 跨越的形态是由国内市场向全球市场的跨越

由国内市场向全球市场的跨越包括两个含义：第一，面临着全球市场化的冲击，采购和销售已经面对国际一体化了；第二，国内、国际不是一个简单的市场的界定，这是竞争对手和竞争需求完全不同的含义。

目前，大多数中国企业都不懂营销。我们真的有定价系统吗？我们之所以不会定价，是因为我们根本没有市场细分的能力，我们有多少人在研究我们产品的市场，有几个人在研究市场？这与我们的企业规模，企业人数是不匹配的。这是一个企业的基本能力，我们的新产品应该怎么定型，我们的客户怎么满足，我们的营销团队怎么建设？

保守具体体现在企业大量的资产和人员沉淀在制造环节上，形成公司的体系是头重脚轻。但是企业真正行走起来靠市场，可以有制造厂，可以有工厂，但是绝对不能有工厂式的营运，营运要是完全工厂式的，那么企业就死定了！企业必须走市场式经营的道路，而我们还停留在简单的产、供、销模式上。所以不管企业是从新兴的民营企业，还是白手起家出来的，还是国企转制的，其经营管理都深深地烙上这种计划经济时期传统经营模式的特征。市场经济已经搞了这么多年，但是我们真的能适应吗？从企业的组织形态上可以肯定不会适应的太好。

向市场营运模式跨越，首先要从企业的组织形态上着手解决。第一件事重新设置组织结构，组织再造，功能再造。企业有多少机械设备并不重要，有多大的市场整合能力才重要，所以我们有工厂也好，无工厂也好，这并不重要，重要的是我们怎样设立这个营运模式？怎样建立我们企业的运营？这是市场对我们要求，或者说能够在市场上站住脚跟就是这种形态是确定的。只有几个类型的企业可以适应这场竞争而生存下来，这是有规律可寻的，所以说，我们营销能力和经营规模是矛盾的，根本不匹配。

企业真正的竞争力并不在这儿，这只是个团队基础，是一个裁体。必须营运模式上把我们的竞争力打造出来，知识经济时代知识就是价值，干部的一点点失误，职工就累断腿，百分之二十的干部决定着五千多职工的命运，我们必须在塑造这种竞争力上下功夫，因为我们整体经营能力，尤其是我们的营销能力和我们处的规模还有很大差距。这一点我们必须跨越过去，不跨越过去结局是很惨的。

无论从市场上看，还是社会环境上看，企业自身存在的一系列问题，不均衡不匹配太多了。在这个阶段，我们不能清醒的认识这个问题，不能找出切实效的核心的解决办法，我们完全可能步人家的后尘。那些失败的英雄不见得比我们差，最关键一点他们没意识到危机。作为全世界最成功的企业之一微软，总裁比尔.盖茨讲，微软离破产只有180天；海尔总裁张瑞敏讲“战战兢兢，如履薄冰”；华为的任正菲大谈危机管理，这都不是危言耸听，只有真正看到企业风险的才能生存下来，而且还不一定都能存在下去。

三、实现“跨越”的管理变革保障

那么企业如何去跨越呢？实施跨越确实很不容易，而一般企业都死在转型阶段或者叫跨越阶段。面对这样的现状，这也是我这一两年重点在思考的，同时也是对我个人以及企业所承受的压力最大的一点。我们应该采取怎么样措施来保障企业的跨越呢？

1、塑造一个主动变革、与注重执行的企业文化

跨越的根本保障的第一点就是文化上的跨越，是对经营班子的要求。一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大，立于不败之地的沃土。我们提出来系统化、整体化作为公司发展战略之后，就要向经营团队贯彻、落实、执行了。所以第一个办法就是实现文化的跨越。

（1）观念更新

目前，个人能力与集体能力有很大的矛盾，在这种情况下，解决问题的根本就是要将总经理文化转化为团队文化。

在企业的创业阶段，一个人就决定了企业的生存。但是我们经过了十几年的发展，现在的企业情况得到了改观，现在已经不是一个人了，而是一个经营团队了。我们每个总经理都决定着你所以经营管理的那个企业的命运，这就是我们的现状。这是一个矛盾，怎么去解决？必须转化观念，观念更新，转化先从观念上来。现在我企业担子最重的是各位总经理，首先形成一种确实是信任总经理，支持总经理的一个氛围；总经理担这样重的担子，也应该拿上与这个担子相称的回报；同时，既然有这么大责任，就应该马上建立与这种责任相对应的总经理约束机制。正因为我们这套体系还没有建立起来，应该从观念上认可、支持、配合，快速建立起防范机制、坚持机制、约束机制。我们必须尽快建立这套机制，只有这样才能真正完成了跨越。

第二个观念是必须改变评价干部的标准。我们评价某个人好不好，衡量这个标准往往是“德”，但这个“德”是无法用量化来衡量，那么什么是“德”好？在每个人的心中好人都有不同的概念。从专业角度去评价他们的不多，多数人都是对这个人的性格行为去评价，所以我们要更新观念就是要把好人文化转为职业人文化。我们再评价干部不要谈他的好坏，而是要谈他职业不职业，不能笼统评价好人、坏人。企业要的是能做好本职工作的专业人、职业人。职业经理人是每个经理人都应该职业化，大家都该是职业经理人。评价干部要用职业的眼光和方法、概念。

第三，打造执行力。“执行”确实是全中国企业所面临的很严峻的问题，关键在理解上如何执行。企业职工都好管理，个人有很强的执行力。在团队执行上我举一个例子，在一艘船上，大家一起去划桨，如果频率和方向不一致的话，虽然每个人都在执行，结果船是跑不出来的，肯定在原地转圈！执行要的就是一个频率、一个节奏、一个方向，只有这样这船才能向前航行。讲执行重点就讲团队执行，是整体有效一次性执行，确实也是观念性的问题。

观念很关键，应该做到以下几点：第一是认真第一，聪明第二：中国的干部里面有太多人想走捷径了，太多人想要小聪明了，一天到晚就是耍小聪明。模拟计算机过时了，现今研究的是数字计算机，数字计算机是最笨的就是0和1。通常就是黑白，严格按照程序，不管立论多复杂，最后就分解成0和1，最后用CPU速度非常快的发过去，它很清晰，没有任何捷径可以走的。在这里我们重点强调工作态度，讲认真，毛主席说的对：“世界上无难事”，就看你认不认真。所以，我们必须踏踏实实，认认真真做事,达到执行的第一个关键是工作态度。

第二是决心第一，成败第二：不要一天到晚总是顾虑别人如何评价你，万一失败了结局会怎么样，如果是这样这仗就没法打了。企业的高层，特别是是核心干部一定要放开手脚，下定决心，决心第一，成败第二。

第三是速度第一，完美第二：就一两个月的差距就可以决定一个产业的生与死。所以，别总在完美上绕，这就象人类对于追求速度，开始时候人类觉得跑步比走的速度快，但是人类并没有局限追求人类奔跑速度的极限，而是利用骑马、再到汽车、火车，最后到了现代飞机和宇宙飞船。如果人类只在一个方面讨论速度完美，那么即使跑的最快100米也不过9秒左右，而且这只是100公尺，所以说只有跳跃出原来模式和原来的桎梏，我们才能获得长足的发展。液晶公司为什么没达到理想的运营状态，就是它的运营模式始终没调整到高效的状态，IT这个行业只有在高效的运营下才能发展起来，靠的就是速度。

第四是结果第一，理由第二：没有一个企业是在条件具备的情况下上马的，有困难也要上，没有困难创造条件也要上，我们必须发挥出主观能动性，必须是主观能动性战胜客观困难。事实上，任何事物根本不存在条件具备的时候，具备发展的难度，同样也具备了发展优势。我们不能总强调理由，在现有的条件下，能创造出别人认为不可能的，这才叫优秀。海尔的逻辑就是把别人认为不可能的事做成可能，它才走到今天，海尔的一路变革，从OEC到增值服务，到市场链的设计，再到SST到SBU（战略业务单元），每一步都是充满了挑战。目前，我们还能找这些书借鉴一下他们成功的经验，可是在我们之前的先驱者却根本无从借鉴，

“四个第一，四个第二”是我们打造团队执行力方面在观念上根本突破点，没有这样的突破，执行力打造不出来。总结出来就是：果敢+速度+准确就是效率。前提条件就是你得敢做，没有速度哪能来的效率，所以果敢、速度，准确都做到，才能实现高效。回过头来再反思我们的企业，为什么调整液晶？就是这个企业的市场战略规划、提升营运能力、供应链的设计上没能让这个企业高效运转起来。

实现跨越，第一点就是要改变观念，要塑造一个主动变革，注重执行的企业文化，人革自己命是最难的，但是企业的进步、发展哪一个不是以革自己的命为发展动力，都是在自己变革。诺基亚手机很流行，市场占有率很高，但公司前身是做纸制品林业公司，为什么转变？这肯定也是他的商业模式不行，所以才去寻找突破口，敏锐地把握了通讯市场的变化，一下子发展到现在。现在的手机市场竞争也很激烈，它提出将因特网带给每一个人，他通过不断地变革其经营模式，就是在革自己的命。这就象画圆，我们想画一个更大的圆，就必须否定以前小的哪个圆，同样也是要革自己的命，否定自己以往的成绩，只有这样我们才能画更大圆，开拓出更加广阔的天地。企业不断地成长就需要不断地变换商业模式，否则满足不了今天的需求，不能适合企业正常的生存发展需要。所以，要塑造主动变革和注重执行的企业文化，要想真正做到，除了做到观念更新之外，还有必须明确**的文化很优秀。大家为什么从五湖四海来到一起？是什么力量让我们凝聚起来？这是文化的力量，这种文化的吸引力、认同力，确实是跨越具体产业的力量。我们的发展不是没有道理，正是因为我们有这种超越我们具体业务单位的这种核心竞争力，正是这种文化竞争。

（2）将文化精髓战略化、制度化、行动化的根本保障《集团的基本法》

在中国企业发展史上有过一部《鞍钢宪法》，华为中国第一个民营企业立了《华为发展法》，法是一个企业的法就是企业的最高纲领，要想实现从人治到法治我们必须制定《基本法》。如果我们现在有一个基本法，可以完全诠释愿景、使命等各种理念，那么我们的各个企业根据不同情况和所处产业特殊状况，就可以依据大法做长期战略。各公司按照《基本法》设计企业几个建设：组织建设、制度建设、文化建设。完全可以风格不同，但不跑出基本法总体要求，也就有了集团和股份公司行使组织管理职能的根据，这就是集团和股份公司核心竞争力的表现。实现跨越的管理变革保障第一点就是文化的跨越，由重视文化到实施文化、实现跨越，法就是把文化理念落实到经营，作为经营的指导思想，它就是一个桥梁，因为人是决定一切的，咱们讲人才是企业的核心竞争力，没有这套保障怎么能把这群高智商的人集合在一起，变成共同利益体，把全心全意的生产力最大限度地发挥出来，就必须有《基本法》做保障。所以，这个《基本法》是我们实施人才竞争战略的核心手段，真正实现我们共创辉煌的理念。

2、创新商业模式，打造各产业板块的核心竞争力。

作为多元化经营的企业，不可能每一个产业都成功。不发展的、不盈利的、不良性肯定被淘汰，否则企业根本无法多元化经营，这由不得人的意志为转移 。

怎么打造每个业务板块的核心竞争能力？事实上，所谓打造有两个含义，一层是从投资主体，集团与股份公司如果具有多元化的能力就必须会打造它，包括商业模式的设计，核心团队的组织及运营过程中的战略控制等几方面内容在不同商业模型下它的系统的业务流程再造能力，作为投资主体必须有这个能力。这个过程是怎样实现的呢？是被投资企业经营班子来实现。那么怎样设计自己的商业模式呢？我觉得这是每位总经理必须马上思考也是你们必须具备的能力，如果总经理不会设计经营企业的商业模式，不能带领企业在产业中找到利润区域的话，你肯定被淘汰。企业设计是总经理第一基本功，经营企业不会设计你所处在产业中的最佳商业模式的话，凭什么能力做总经理。如果商业模式设计错了，千军万马累死也白搭。

共产党和国民党怎么胜败的？抛开政治因素、大环境，统帅的指挥非常关键，当时以毛泽东为首的班子发挥集体的智慧，再看看国民党的军队，当时是军阀统一起来的。共产党是“专业化经营”，国民党是“多元化经营”，二万五千里长征为什么能走下来，不就是在国民党的各势力范围内打擦边球吗？结果共产党才两三万人，就能在几十万大军中活下来。统率并不是一个人，是你能不能有效的组成你的决策班子和决策体系，能不能有效的做出战略模式的设计。

总经理肩上第一扛着的就是企业设计的商业模式责任，你怎么样设计自己的企业，不同的设计绝对是不同的结果。同样的人力、物力、精力和资源，在不同的商业模式下，就会产生不同的价值。知识经济年代用脑子打仗，不是拼体力的时候，如果没有办法把事情做好，让职工又用劳动汗水换取你们的无能无知。如果大家就一天工作8小时，职业环境非常好，轻轻松松地工作就能赚最高薪水，我觉得我是最有水平。

创新商业模式就是改变游戏规则，这点是我们实现跨越第二点保障。以我们必须改变现有目前的运作方式，最大的问题就我们还不能高效的营运。

企业的发展重点是满足客户的需求，我们从设计上把企业的组织形态和企业模型设计成能去发现客户，细分市场，找到符合相配套的这样的厂家。但是我们不能把企业建立在靠规模，靠职工拿汗珠挣钱的基础上。那不是知识时代的商业模式，那是很落后的模式，只靠制造环节是不可能支撑企业快速发展，只能挣辛苦钱。

企业设计对头了，然后再实施的过程中，优势发挥出来了，组织管理办法形成了，企业将康发展了。大家一定要有清醒认识，企业盈利不盈利不代表健不健康，盈利是把尺，这把尺可以直接衡量企业经营状况，亏损了说明企业存在问题很多，盈利了不等于企业没问题，它只是一个指标，一个企业利润低，或者不盈利或亏损，只能代表企业问题的严重程度。亏损就好象人流血了，流血了问题就很大，在有效时间内不解决的话，再说什么都没有用。所以盈利、亏损到底意味着什么？盈利不等于没有问题，看企业发展第一看财务报表，第二看财务报表背后的，所以我们企业乃至全世界企业都一样，只要是相对比较优秀一点的企业都有设计商业模式和企业设计的能力，而且在不同阶段有不同的方式在实现。

其实我们有没有工厂并不重要，那只是我们自己制造还是给别人制造问题。总而言之，在企业的经营链中肯定要有制造环节，但是利润区在哪里？这是关键的问题，如果找不到利润区，也不能成功的组织有限的资源，如果我们在利润区获取不到应得利润，那么我们就必须深刻地反思，是不是我们的商业模式设计在根本上出了问题。

打造核心竞争力，第一步就是要重新审视每个企业的这种商业模式，是不是找到了企业的利润区。

3、建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施

建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施的第一步，从根本上有了机制保障，；第二步，经营战略保障，经营战略对头。打仗首先就战略错了，那么将不战自溃，不战而屈人之兵才是上策。最优秀的军队是靠武力去征服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。所以商战的战略是第一位，战略从各个产业板块来讲就落实到了商业模式设计，商业模式设计一定要有组织模式的设计，不同的商业模式要对应不同的组织模式，不同的组织形式又怎么能完成计的战略？必须建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。

建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。首先第一点要做到：强化事前的计划管理。当战略明确了之后，把战略分解成几个实施单元，首先要完成做什么，完成之后由谁来做。要有计划体系，做到上下互动。计划是计划部坐在办公室里完成的，计划是经过上下反复沟通形成的，形成计划的过程就是上下沟通的过程，为什么我们总是搞不好绩效考核，其实就是在计划就出问题，我们必须认真思考，企业经营目标是否清晰，计划是否准确。所以，我们必须强化事前计划管理，这包括事中，事后的管理。

第二是完善事中控制体系。事中控制我们做的不成功，我们只注重结果，而不注重过程，很多事出了问题再去解决。我们用着一种朴素的农业文化的情感，幻想着一切。太多事情出现了一些不良结果，跑偏了我们再去纠正，缺乏事中控制。举个例子，授权好比你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能开好车呢。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气。

尼克.李森搞垮了巴林银行，他写了《我搞垮了巴林银行》这本书，结果是他被判无期徒刑，发生事情出了这样结果，一个人做了无期徒刑蹲进监狱里，可是那么大的银行倒了，这是多少人为之奋斗的心血，这一切平衡吗？当一个事情出现结果再进行调整的话，无论如何你也弥补不了企业出现的损失，这是不平衡的。

事中控制做到必须两点：一是必须完善和形成总经理咨询会议制度。咨询会议确实让这个企业的经营不论从他的战略到实施上达到质的改变，总经理咨询会议强调的是专家参与，调整改进，对事不对人。怎么样才能让企业尽快形成产业核心竞争能力，这是多元化经营非常有效的一个工具。

第三，事后总结，加强绩效考核系统，绩效考核是事后控制，但绩效考核也很重要。绩效考核的原则就是把个人的发展与企业的发展结合在一起，要有不同的方法和不同的奖励方式。没有绩效考核，这一切都是空的。所以把事前事中事后这三个环节连为一体，是总经理控制企业达到战略目标的核心手段，那么现在我们进行各板块的专业化经营，及集团、股份公司对投资企业的多元化经营都要同步进行。

第四点保障，建立现代信息化管理平台。用高科技的武器、手段，和最先进的管理思想、管理方法，提升我们的管理效率，降低管理成本，信息化是做为实现管理跨越的四个关键手段之一。