以机制创新为支撑，向人才资源要发展。该集团提出了“劳动力一个也不能浪费，但人才要大量储备”的观念，在人才培养、人才竞争、人才激励等方面推出了一系列创新举措。
如在人才培养方面，创办了“**大学”，聘请国内外知名专家和教授对员工进行培训；在人才竞争方面，实施了中层干部公开竞聘上岗制；在人才激励方面，出台了具体措施，每两年按创新业绩不同，评聘优秀一线员工为高级主任工程师、副高级主任工程师、主任工程师等7个等级，分别对应总裁助理、部长（厂长）、副部长（副厂长）等行政级别，享受相应待遇，如某员工因技术创新被聘为高级主任工程师后，享受了总裁助理待遇，还获奖了一辆轿车和购房贴息。
以管理创新为保障，向内部挖潜要发展。面对金融危机，该集团在内部管理上采取了行之有效的举措，使各项成本合理降低，直接给企业带来了利益和效果。
一是大力推行节能减排工作。设立了节能减排专门机构，建立了节能减排项目申报、审批、实施、验收、考核机制，从而实现了“吨纱污染物、用能、用水负增长、污水零排放”的“三负一零”目标。
二是大力实施增收节支工作。按照能源降低、单项消耗降低、人工成本降低、各项费用降低、创新项目降低等类别进行分解，实施了一批集团领导带头的项目，预计2009年综合成本可比上年下降10%，降低成本费用绝对值可达4亿元。